Cuando el mercado está ya saturado con innovaciones, la industria debe reinventarse para convertir productos básicos en «necesidades». La estrategia: abrir puntos de venta por todo el país y convencer a los consumidores para que acudan a comprar la nueva versión, aunque eso suponga abandonar el modelo del año pasado, perfectamente funcional. No, no hablamos de Apple y su iPhone, sino de General Motors y la industria automotriz. Esta es la historia:
Los orígenes
A principios del siglo XX, la industria del automóvil aún mantenía una forma artesanal de fabricación. Los coches eran ensamblados con componentes externos por equipos de mecánicos especializados. Se vendían a precios elevados a través de distribuidores no exclusivos. Pero en 1901, Olds Ransom inventó la línea de montaje y otros copiaron la idea y abrieron las primeras grandes plantas de fabricación a gran escala en Detroit: Henry Packard, Cadillac Henry Leland, y Henry Ford.
Estos hombres construyeron un producto que resolvía un problema, el transporte privado para la élite, y luego (por inspiración de Ford), el transporte de masas, utilizando las economías de escala para reducir el precio del Modelo T hasta los 290 dólares.
A comienzos de los años 1920 había cerca de cien fabricantes de automóviles, pero la reducción de costes de producción echó a la mayoría de ellos del negocio. Además, la larga vida útil de los coches de Ford y GM ralentizaban las ventas de coches nuevos. No solo eso: en apenas 20 años, un 80% de las familias tenían un automóvil en propiedad y el mercado se acercaba a la saturación.
Cambio de modelo
El juego cambiaba. Había que vender coches a personas que ya posean un automóvil. Un contable llamado Alfred P. Sloan llegaba a la gerencia de General Motors y puso en práctica una serie de innovaciones que se prolongarían durante más de medio siglo y catapultaría a General Motors (con una cuarta parte de las ventas de Ford) a ser el líder del mercado los siguientes cien años. Lo consiguió con tres pilares:
– Contabilidad: Desde su origen, GM estaba configurado por compañías independientes. Sloan descubrió cómo centralizar la supervisión financiera de varias líneas de productos descentralizadas: Asignaba recursos y primas a las diferentes divisiones de GM en función de unas normas comunes. Eso permitió a GM ser muy eficiente internamente y también a sus concesionarios y proveedores.
– Financiación: Ford sólo aceptaba dinero en efectivo para comprar automóviles, así que en 1919, GM formó GMAC que ofreía a los compradores de coches nuevos financiar sus compras mediante deuda.
– Investigación de mercado: Sloan creó un departamento que estudiaba a los consumidores, distribuidores y proveedores. Se les visitaba, se escuchaba a los clientes y se pasaban los resultados al departamento de I + D.
Esto convirtió a General Motors en una empresa perfectamente gestionada. Pero lo que hicieron a continuación les conviertió en la empresa dominante en los EE.UU. y sentó el futuro del marketing (incluido el iPhone). A principios de los años 1920 Ford tenía un monopolio casi imbatible en la fabricación de coches baratos. Otros fabricantes intentaban vender automóviles en función de su imagen de marca. General Motors llevaría el marketing de consumo de coches a un nivel desconocido hasta entonces.
«Un auto para cada bolsillo y propósito»
General Motors transformó sus divisiones en un arma que Ford no podía igualar. Con el lema «un auto para cada bolsillo y propósito», GM posicionó sus cinco marcas (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac) para que abarcasen cinco segmentos de precio. Cada una se dirigía a un segmento distinto de la población. Chevy atacó directamente a Ford y fue a por las masas trabajadoras. Pontiac, Oldsmobile, Buick… y en lo más alto Cadillac, que ofrecía lujo y prestigio. Para un consumidor era sencillo anunciar que su status había mejorado… Cambiando de coche.
Para que esto sucediese, GM usó un truco: Dentro de cada marca, el modelo más alto de gama era solo un poco más barato que el modelo más bajo de la marca siguiente. El objetivo: convencer a los consumidores de que, gastando un poco más, obtendrían un mayor prestigio.
La segmentación del mercado por precio era algo que ningún otro fabricante de automóviles había hecho nunca. Otras compañías podrían competir con los automóviles de una de las marcas de GM, pero nunca con sus cinco divisiones.
Obsolescencia dinámica
La segmentación del mercado permitió a GM llegar a un mercado más amplio que Ford o Chrysler, pero eso no resolvía el problema de la saturación del mercado, ya lleno de coches usados que proporcionaba transporte a precios aún más bajos. Sloan se hizo dos preguntas:
1- ¿Cómo podrían los consumidores abandonar sus coches (que funcionan bien) y comprar uno nuevo?
2- ¿Cómo convertir un producto en una necesidad?
La respuesta a ambas dudas fue la invención del cambio de modelo anual. Sloan tomó prestada esta idea de la moda, donde los estilos cambian cada año y lo aplicó a los automóviles. Los coches podían cambiar su apariencia externa cada año. Sloan lo llamó «obsolescencia dinámica.»
A partir de entonces, el estilo y el diseño se convirtieron en parte central de la estrategia de GM. Sloan contrató a Harley Earl, que trabajó allí desde 1927 hasta 1958. Hasta entonces los coches los diseñaban ingenieros, que se centraban en cuestiones prácticas como la función, los costes… y cada componente exterior se diseñaba para ser funcional. Sloan fue el primero en sacar el diseño del coche de la mano de los ingenieros y dárselo a los estilistas.
Los modelos anuales dieron a GM una ventaja insuperable en el mercado. Henry Ford odiaba esta idea. Su fábrica solo pensaba en economías de escala y de hecho el Modelo T se fabricó igual durante 19 años. Los pequeños fabricantes no podían mantener esos continuos cambios de estilo, no tenían suficientes medios.
GM había descubierto la manera de tomar un producto que resuelve un problema – el transporte barato – y lo transformó en una necesidad. La magia de ese tipo de marketing hizo que todas las empresas automotrices luchasen con las mismas armas a mediados de los 50.
Esta política hacía la prensa hiciese publicidad gratis. Los medios especulaban con las nuevas caraterísticas de los modelos y GM supo jugar con eso, protegiendo los nuevos diseños cual secretos militares. Así los consumidores contaban los días hasta la llegada del nuevo modelo. Era fácil que alguno se convirtiese en parte de su identidad personal: hasta que llegaron las importaciones japonesas en los años 70, la gente hablaba de la marca/modelo de su coche; que si un Chevy del 58 o un Mustang del 65. Cada uno tenía su sello, características y admiradores.
Después de que Sloan se hiciese cargo de General Motors, la compañía disparó sus ventas de un 12% en 1920 hasta superar a Ford en 1930. Cuando Sloan se retiró, en 1956, la mitad de los coches vendidos en los EE.UU. era GM, que conservó más de la mitad del mercado estadounidense otros diez años (hoy en día sólo vende un 19% del total de vehículos vendidos en los EE.UU.).
Apple ha copiado estos «trucos», hasta el punto de que sus iPods, iPhones y iPads forman parte de la personalidad de sus dueños. Diseño frente a reducción de costes de la competencia. Ganas de cambiar de productos porque el consumidor percibe el nuevo como una necesidad… Por eso muchos aseguran que Steve Jobs fue el Alfred P. Sloan del Siglo XXI.
Fuente: The Atlantic
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